Se puder mudar uma coisa em sua precificação, mude isso!

Se puder mudar uma coisa em sua precificação, mude isso!

A Amazon nasceu com a ambição de ser o maior e-commerce de livros do mundo. Sendo hoje líder do mercado global, esse sonho que se realizou representa 3% de sua receita.

Um dos motivos da empresa ter ido tão mais longe do que se esperava foi o modelo de precificação viabilizado pela criação de alguns novos produtos. E esse mesmo modelo, está presente em 11 das 13 empresas unicórnios da América Latina.

Se você tem uma empresa com alto potencial de crescimento hoje, precisa entender que existem 3 eixos de precificação que pode utilizar isolada ou cojuntamentamente. E só o terceiro deles é exponencial.

O que você provavelmente já faz hoje

Os dois primeiros eixos se caracterizam por número de usuários e funcionalidades abertas ao cliente. Tais eixos tem uma característica de crescerem de forma bastante linear e a sensibilidade a preço do seu cliente é significativa.

Limitando-se aos dois, como é comum no modelo SaaS, o melhor que você pode fazer é encontrar o equilíbrio entre volume e eficiência de sua geração de receita, conforme a imagem abaixo:

O que você deve estudar como fazer

O terceiro eixo dessa lógica, por outro lado, se caracteriza por uma proporção de uso, transações ou demais serviços sobre os quais a sensibilidade a preço do seu cliente será menor.

No caso do AWS, da Amazon, a gente está falando do volume de dados:

Já no caso do Movile Pay (e diversas outras fintechs) porcentagem de transações:

Por último, a Zenefits se tornou o mais rápido SaaS unicórnio da história zerando sua precificação por usuário e funcionalidade, mas demandando que seus clientes utilizassem exclusivamente serviços de seguro e plano médico de parceiros:

Este último caso é particularmente genial por terem utilizado seu produto core (software de gestão de departamento pessoal) como um produto de entrada para os serviços de seguradoras e convênios médicos.

A lógica de produtos de entrada está sendo cada vez mais explorada com as estratégias de product-led growth. Contudo, a tendência é que tais produtos de entrada não sejam o foco da empresa, mas aquele pelo qual o usuários irá pagar a maior quantia financeira.

Embora haja lógica nessa escolha, um caso de SaaS que começou a explorar o terceiro eixo de precificação é a Omie.

Como se pode ver na imagem acima, seu ERP para pequenos e médios negócios (produto core da companhia) atua como produto de entrada para o serviço de adiantamento de recebíveis — cuja margem de lucro é, por padrão, bastante alta.

Considerações finais

Por último, vale ressaltar que conhecemos as limitações do mercado latino-americano frente ao contexto global em que modelos SaaS como Salesforce e Hubspot se tornaram gigantes.

Nesses dois casos, os eixos de volume de usuário e funcionalidade foram suficientes para o crescimento que todos conhecemos.

O mesmo não parece se refletir quando olhamos para as dimensões e para a maturidade do mercado em que atuamos, especialmente se tratando de empresas B2B.

Na imagem abaixo, visualizamos os 6 primeiros unicórnios brasileiros e o único mais próximo desse modelo, a Arco Educação, levou quase três vezes mais tempo que os demais (15 anos) para essa conquista.

Em síntese, estamos sendo constantemente bombardeados com um playbook de crescimento que se mostra limitado em nosso mercado.

Como mostra o gráfico abaixo, estratégias de aquisição e retenção de clientes somadas ainda tem menor potencial que sua estratégia de precificação:

Talvez seja hora de aproveitar que seus concorrentes seguem essa lógica e começar uma trilha muito mais consistente para números exponenciais.

Raphael Dyxklay

Raphael Dyxklay

Tech entrepreneur focused on business developing, go-to-market stratagies and growth operations. Former Co-Founder at Talentbrand and BizDev Leader at Creditas.

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