Inside Sales For Beginners: Estruturando um Time do Zero — pt I

Inside Sales

Coisas que eu gostaria de saber quando comecei no mundo de Inside Sales 😉

Quando começamos a Rock Content, nosso time de founders tinha experiências profissionais bem diversas. Tivemos que aprender muitas coisas “on the job” e criar e estruturar um time de inside sales do zero foi uma delas. Aquilo era algo que não tínhamos noção alguma antes e tivemos aprender na prática, fazendo.

Mesmo sendo um cara do marketing, sempre curti o mundo de vendas e estudei bastante para criar processos e equipes de primeira para a Rock. Nesse processo, saímos de 1 vendedor (eu) para mais de 60, em 4 anos, com a ajuda de muitas e muitas pessoas fodas (Rico, Jimmy, e vários outros, I remember you all!).

Cometemos erros, aprendemos muito, e contamos com muitos mentores mais experientes que a gente. Hoje me orgulho de dizer que temos na Rock um time de vendas “world class” muito bem treinado e de alta performance.

Nos últimos meses, tive a oportunidade de palestrar em dois eventos sobre Inside Sales, falando um pouco mais sobre como começar e estruturar um time de vendas de primeira linha. Recebi feedbacks muito legais, e alguns pedidos para falar de forma mais detalhada sobre o assunto.

Reuni aqui as principais dúvidas e aprendizados sobre o que um time de inside sales precisa ter!

A ideia aqui era montar um guia prático com os conhecimentos que eu gostaria de ter tido no início para levantar um time do zero. Também compartilhamos aí alguns erros que cometemos. Espero que você goste da leitura.

Ah, e se você terminar de ler, eu adoraria o seu feedback. 🙂

Deixe seus comentários, perguntas e nos diga o que faltou para seguir melhorando este material. Vamos nessa?

Day 1- O que Fazer/Saber Antes de Começar:

Antes de contratar seu primeiro sales rep e pensar em time, é preciso percorrer um árduo caminho. Antes de montar o time, é preciso aprender a o vender seu produto.

Em qualquer startup os primeiros vendedores tem que ser os próprios fundadores. O começo da Rock foi assim, e eu realmente recomendo que você siga isso na sua startup. Contratar um vendedor antes de saber vender você mesmo vai te levar para o buraco. Por 3 motivos:

  1. Você não tem um discurso replicável de vendas;
  2. Você não sabe gerenciar um time de vendas;
  3. Nenhum bom vendedor vai querer se juntar a uma startup cujo fundador não consegue vender sua ideia para ele.

Esse momento é o divisor de águas da empresa, porque ele é um momento de validação. É preciso validar se a dor dos seus clientes existe e se as pessoas estão dispostas a pagar pela sua solução. O famoso “get out of the building” do Steve Blank tem que acontecer.

Neste momento, você precisa validar se existe mercado para o seu produto, se ele tem fit para esse mercado (“product market fit”), se ele tem fit para o canal de vendas escolhido (“channel market fit“).

Estes 2 fits vão lhe dizer se é possível criar uma empresa de sucesso ou se você está condenado a quebrar. É aqui que você tem que definir seu modelo de vendas e entender como seu produto chega até o cliente.

Uma ferramenta útil, é a régua de modelos de vendas do David Skok. Quanto mais barato, mais o marketing tem que vender.

Num produto que custa R$100 por mês, não dá para ter vendedores. Por outro lado, produtos caros sempre vão ter times de vendas e visitas a clientes. No meio desta escala, temos os times de inside sales.

Marketing OR Sales?? Marketing + Sales?

Ter clientes pagando pela sua solução é a primeira resposta positiva que você precisa ter, portanto é muito provável que o seu LTV/CAC seja negativo no início. Isso não é problema algum nos early days, mas você não vai poder continuar assim para sempre. Se quiser se aprofundar no assunto, recomendo este artigo:

How Cheap a Product Can You Have And Still Have Salespeople?

Para quem gosta de números e dados, aqui vai uma regra de ouro que gosto muito: se 1 vendedor consegue vender mais de 4x o que ele custa por mês (salários, comissões, etc) em ACV, você tem uma validação razoável. Se ele passa de 5x, você está bem. 8x = estado da arte. 😉

Com essa mini validação podemos pensar em avançar e dar os primeiros passos para estruturar o time de inside sales. Para manter a sua startup e sua equipe de vendas saudáveis, outra dica é que você recupere o CAC de cada vendedor em menos de 6 meses.

Esse é um número voltado para o mercado brasileiro, onde não há tanto capital disponível. Na gringa, o tempo de recuperação do CAC pode se estender por mais de 12 meses!

Trazendo Seus Primeiros Reps

Jason Lemkin, da SaaStr, tem uma famosa frase: “Os primeiros reps precisam ser pessoas de quem você compraria algo”.

Você é exigente ao realizar uma compra da mesma forma que seus clientes serão exigentes ao comprar da sua empresa. Então, não adianta trazer vendedores que precisam de uma evolução muito grande em um espaço curto de tempo.

No começo da Rock eu trouxe dois grandes amigos que são ótimos vendedores: o Henrique Lara (RD) e o Guilherme Avelino (Sympla).

Além de serem excelentes profissionais, ambos estavam alinhados com a cultura e objetivos da empresa. Isto é extremamente importante principalmente para startups early stage.

Esses caras me ajudaram a criar a base de tudo o que viria no futuro para o time de vendas da Rock.

Mesmo assim, eu ainda cometi alguns erros no caminho. E para você não cair nas mesmas armadilhas que eu caí, aí vão alguns deles:

1. Contrate Vendedores em pares/batches

Depois do Henrique e do Jimmy (a.k.a Guilherme), começamos a trazer alguns reps aos poucos, conforme a demanda ia crescendo. Eu ainda fazia vendas e conversava com clientes, mas precisávamos de mais manpower.

Porém, depois de trazermos vendedores separadamente e ter um número considerável (algo em torno de 8 ou 10) percebemos algumas falhas.

Ao contratar novos reps individualmente, eles recebiam treinamentos diferentes e não era criada uma “camaradagem” natural durante o processo.

Além disso, diferentes reps estavam em diferentes estágios de conhecimento e isso influenciava no processo de vendas.

Quando passamos a contratar sempre em pares ou batches de reps, melhoramos bastante.

O laço entre eles era mais forte e existia uma camaradagem — criada pelo treinamento em conjunto — e ao realizar vendas, todos tinham níveis muito próximos de conhecimento sobre o produto, o que era essencial para o processo.

Contratar aos pares também tem uma grande vantagem. Você reduz em 50% seu custo de treinamento e de brinde ainda cria uma competiçãozinha marota entre os caras para ver quem vai vender mais na mesma turma.

2. Antes de Contratar, Tenha ao Menos um Protótipo de Processo

Nós não tínhamos nada de processos no começo… Éramos cowboys no telefone. E rapidinho percebemos que quando um novo sales rep chega e não existem processos, ele naturalmente passa a criar os seus próprios e isto pode gerar muito ruído quando chegar a hora de estabelecer procedimentos de vendas.

Um processo ruim é melhor do que não ter processo nenhum. Você tem um ponto de partida definido e pode aprimorar e melhorar a partir dele. Use um CRM desde o primeiro dia de vendas e mapeie o seu processo de vendas de acordo com a jornada de compra do cliente para criar métodos duradouros. Mensure e melhore, uma hora a máquina engrena se ela estiver bem mensurada.

Mas também não complique demais. O primeiro modelo de vendas da Rock Content tinha 8 estágios no processo de vendas. Hoje, alguns anos depois, o processo tem 5 estágios. Encurtar o processo para perfis de específicos (como SMB, por exemplo) acelerou o ciclo de vendas e aumentou muito o close rate dos vendedores.

Tenha um processo simples. Deixe para complicar depois. A gente errou muito aqui e aprendemos muito sobre isso com a chegada do Mr. Matt Doyon. 😉

3. Tenha um Treinamento Desde Cedo, Mesmo que Ainda Básico

No início, todo o nosso treinamento era por shadowing. Um rep novo seguia outro mais experiente, meio que tentando ser um clone de outro rep.

Porém cada rep tem um estilo próprio. Alguns são mais consultivos, outro são mais closers e tem muitas diferenças entre um perfil e outro. Se o rep novo não for do mesmo estilo do mais experiente, muito do conhecimento vai ser simplesmente perdido.

Aqui o principal erro foi não determinar um processo único para todo mundo. Faltava documentação e clareza do que é cada etapa do processo comercial.

Depois de um tempo eu descobri um hack bem legal que é o Sandler Training (recomendação do amigo Rudi Ribeiro jr), um treinamento de vendas pelo qual passávamos todos os reps. Não era ideal, mas com todos recebendo o mesmo treinamento inicial, já tínhamos um background comum de técnicas compartilhadas pela equipe.

Com o tempo, vieram etapas cada vez mais claras, estruturadas e documentadas. Um processo de vendas baseado na jornada de compra do cliente também nos ajudou a dar um grande salto. Aos poucos tudo vai se acertando, mas foque em ter um treinamento padrão logo cedo!

4. Remuneração e Plano de Carreira escaláveis, desde o dia 1

Não ter um plano de carreira para vendas é correr no escuro. Você e seus reps não sabem de onde vieram e nem para onde estão indo. Existe um mantra legal sobre promoções e carreira em vendas: você não promove ninguém, as pessoas se promovem. Eu acredito muito nisso.

Vendedores são profissionais motivados por 2 coisas: desenvolvimento pessoal e ganhos financeiros. Então, para que a sua startup atinja os objetivos que deseja e os reps também, alinhe sua remuneração e etapas da carreira aos objetivos de ambos.

Quando criamos um plano de carreira em vendas tivemos ganhos desproporcionais. Os reps sabiam para onde estavam indo e se sentiam motivados a bater metas. Eles sabiam exatamente o que precisavam fazer para crescer na empresa.

Nosso plano de carreira coloca as promoções do vendedor amarradas diretamente à sua performance. Foi um dos nossos maiores acertos.

Aprendemos o que os vendedores valorizavam mais e ajudamos eles a alcançar seus objetivos. Além disso, conseguimos aumentar nossa previsibilidade, reter talentos e criamos um verdadeiro ganha ganha. Você quer um compromisso de longo prazo com seu time de vendas. Invista na carreira deles.

Como definir a remuneração dos Reps

Se a retenção de clientes é um desafio, faça com que para ser promovido o rep tenha uma retenção mínima obrigatória. Se deseja crescer o ARR/MRR, coloque goals de receita que devem ser alcançados para que a promoção seja possível. Use a compensação para conduzir comportamentos.

Como fazemos na Rock:

Talvez um pouco desatualizado… ;(

A sua remuneração deve mudar conforme os objetivos da empresa mudam. Para uma pessoa nível 1, que acabou de entrar, começamos com o salário base e pagamos comissões de 30% do volume de vendas (NEW MRR) daquele mês. Então, se o rep fizer 100% da meta, ele faz um pouco mais que duas vezes o salário dele.

Só que há uma outra meta: para ser promovido, a pessoa precisa vender para clientes que tem uma taxa de retenção mais alta. Então, ele terá que ter menos de 2% de taxa de cancelamento na sua carteira. Se ele vende para clientes bad fit, não consegue ser promovido.

A primeira meta é simples, apenas financeira. Mas se o vendedor começa a perceber que está vendendo para clientes ruins — e que sua taxa de cancelamento começa a subir — ele percebe que não conseguirá ser promovido, porque só pode ser promovido com 110% da meta e menos de 2% de churn.

(Pro tip: aumente o bônus para contratos up front, onde o valor total do contrato é pago adiantado!)

5. Saiba quando Contratar: definindo sua Capacidade De Vendas

Se você quer montar um time de vendas SaaS de sucesso, você precisa ler o Blueprints for a SaaS Sales Organization, do Jacco van der Kooij.

Jacco possui uma regrinha para encontrar o quanto de novas receitas você precisa gerar para alcançar um certo objetivo. Sem enrolação, é assim que você vai saber quantos reps contratar:

Quick fix: New MRR/mês = R$ 20k 😉

A regra é simples!

  1. Defina quanto você quer ter de receitas anuais recorrentes no final do próximo ano;
  2. Subtraia sua receita do ano atual;
  3. Divida este valor por 78, e você terá o valor que terá que vender em contratos anuais, por mês, para atingir seu objetivo.

Para ficar mais claro o porquê do número 78:

Na fórmula, n = New MRR/Mês. Bem genial, não?

No exemplo acima, para a empresa sair de R$ 440k de ARR no ano 1, para R$ 2m ARR no ano 2, ela precisa adicionar R$ 20k de MRR por mês, todo mês. Para ficar mais fácil de visualizar:

Se considerarmos que você entrou em 2018 já com um MRR como meta (vamos supor, R$ 36k), então, já vai entrar no ano de 2018 com R$ 16k de “crédito”. Se bater a meta, é claro.

Se adicionar os R$ 20k de New/ARR esperado — que resultará em R$ 56k MRR de meta— no próximo mês e continuar atingindo a meta, vai adicionar mais R$ 16k ao seu “crédito”.

Mas se você só conseguir fazer mais R$ 4k (fechando em R$ 40k MRR) você continua dentro da meta. Entendeu o raciocínio? Se tiver alguma dúvida me dê um ping nos comentários. 😉

Agora que você sabe o quanto de receita tem que trazer, é só uma questão de organizar o tamanho do seu time (variando de acordo com a meta/performance média dos seus vendedores) para projetar sua capacidade de vendas.

Se, por exemplo, você precisasse trazer R$ 20k de MRR novo todo mês e a performance média do seu time fosse de R$ 5k de MRR, você precisaria de 4 novos sales reps rampados por mês para executar o plano.

Part II here we go!

Check part II here. 😉


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Victor Maia

Victor Maia

CMO as a Service @Hack4Change, Head of Community @SaaSholic and Community Manager for Team GaryVee Brazil. Eventually writes on https://elemento.ag/blog/ and podcasts on https://growthdiaries.me/.

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