A jornada sem fim: à procura do Product Market Fit

Product Market

Muitas empresas com grande potencial fracassam a cada ano porque, apesar de ter produtos incríveis, não compreendem como levá-los ao mercado com a velocidade necessária. Entender como alcançar clientes e chegar ao Product Market Fit continua sendo uma das partes mais difíceis de começar uma startup de sucesso.

Esse post introduz uma metodologia de 4 etapas, e uma checklist para fundadores utilizarem quando estiverem buscando o Product Market Fit (P-M-F) e explorando os estágios iniciais de encontrar um processo escalável de vendas. Ele vai te ajudar a:

  1. começar a entender o cenário do mercado e a dor que você está resolvendo;
  2. aprender como ganhar acesso aos primeiros clientes e começar a entender os mecanismos da sua empresa;
  3. mostrar a validade do mercado e dos componentes da sua máquina, e finalmente;
  4. escalar para ganhar market share.

O post também providencia um sistema de mensuração para determinar se você chegou ao Product Market Fit.

Para esse post, eu entrevistei Guy Cohen, CRO em uma startup de Nova Iorque chamada Wonder, para conversar sobre sua busca pelo Product Market Fit (P-M-F) e o checklist que ele construiu ao longo do caminho.

Como muitas outras empresas, Wonder tinha um produto que podia ser usada por muitas verticais. No entanto, para encontrar P-M-F, Guy sabia que eles teriam que ir vertical por vertical, já que a buyer persona, benefícios de negócio entregues, posicionamento, mensagem, precificação, etc. teria que ser diferente para cada vertical. Essa já é uma lição importante para aprender na jornada em busca do P-M-F, e segue as recomendações do estimado livro de Geoffrey Moore, “Cruzando o Abismo” (se você não está familiarizado com Cruzando o Abismo, recomendo que você leia essa curta resenha). Para cruzar o abismo, Moore recomenda que você foque em um único mercado, para ganhar domínio em um pequeno mercado específico, e usar isso como uma alavanca para expandir para mercados vizinhos.

Na busca pelo P-M-F, Guy desenvolveu uma metodologia para fazer com que o processo para os futuros verticais fosse mais científico e repetível, evitando, assim, de cometer o mesmo duas vezes. Essa metodologia pode ser aplicada a diversas empresas diferentes, estendendo-se para outros verticais, de maneira que você possa abordar e definir o que é o P-M-F para sua empresa, de maneira mais sistêmica.

David: Conte-nos sobre Wonder e como você abordou o processo de chegar ao P-M-F?

Guy: Wonder é um serviço de pesquisa sob demanda, que te dá acesso instantâneo ao intelecto e habilidades investigativas de milhares de analistas, com apenas um clique. Nos dê qualquer projeto, grande ou pequeno, e nós retornaremos com perguntas em 24h ou menos (por exemplo: “Como Millenials estão incorporando tecnologia em suas decisões de assistência médica?”). Nós ajudamos a coletar os pontos para que você possa passar mais tempo conectando-os.

Na nossa busca pelo P-M-F, nós sempre aderimos ao mantra “você quer ser um analgésico, e não uma vitamina — é bom ter vitaminas, mas as pessoas não conseguem viver sem analgésicos.” Nós tínhamos um produto que acreditávamos resolver uma dor real, mas nós não sabíamos quem é que mais sentia essa dor, e nem como alcançá-los. A Wonder é universal tanto verticalmente quanto horizontalmente — é usada por todo mundo, desde professores e consultores até advogados e recrutadores. Isso nos apresentou com o desafio difícil de ter infinitos verticais e papéis para explorar, e a falta de foco em geral leva ao fracasso quando existem tantos objetos brilhantes para perseguir. Nós teríamos que focar bem em 1 ou 2 verticais para ganhar a tração inicial.

David: Como você fez para selecionar os primeiros verticais, e quais fatores você considerou para ajudar a escolher o finalista?

Guy: A primeira coisa que fizemos foi criar uma lista de 15 verticais diferentes que nós acreditávamos ter essa ‘dor’, e em seguida ligar para centenas de empresas em cada vertical para fazer todas as perguntas que elas estivessem dispostas a responder. Nós aprendemos sobre o dia-a-dia delas para analisar como nós poderíamos encaixar no fluxo de trabalho delas e, depois de testar os vários mercados, 2 rapidamente se destacaram. Em seguida, nós nos colocamos em uma caixa e partimos para pensar em cada parte da máquina para aqueles verticais. Já se passaram quase 2 anos e o aprendizado nunca termina.

Havia centenas de fatores para avaliar cada vertical, mas no fim nós reduzimos o processo de seleção para 3 critérios primários:

  1. Frequência e tamanho da dor: aqueles que mais sentia a dor e que teriam a maior propensão de pagar para a solução com mais frequência.
  2. TSAM (total segmented addressable market, “mercado abordável total segmentado” em português): um ponto não-negociável que nós respondíamos antes de explorar qualquer um dos verticais era: “Esse mercado é grande o suficiente?” Nós fomos a fundo para descobrir quantas empresas haviam no vertical e qual era a melhor maneira de contatá-las. Nós tentamos evitar a busca por um número “bonito” que normalmente seria usado para impressionar investidores. Não importava se haviam 5 milhões de empresas Biotech no mundo, se nós só conseguíamos encontrar informações de contato e detalhes de 5 mil que eram nosso TSAM, até que encontrássemos mais leads tangíveis que nós poderíamos adicionar ao nosso CRM. Essa pergunta era crucial porque se existem apenas 300 empresas no seu TSAM, não importaria a dor que nós estávamos resolvendo — a não ser que nós estivéssemos vendendo tickets milionários, o mercado não seria significativo e nós estaríamos escassos de leads em poucos meses.
  3. Demanda inelástica: precificação, como iremos discutir abaixo, é uma arte delicada e, como não tínhamos ideia de qual era a estratégia correta, nós queríamos assegurar que tínhamos um mercado que era relativamente inelástico. Como a maioria das outras startups, nós éramos culpados de cobrar preços inferiores no início, e queríamos evitar de ficar presos em mercados que não seriam capazes de arcar com aumentos futuros.

Em seguida, nós usamos vendas outbound segmentadas para alcançar esses verticais. Algumas startups começam vendendo com leads inbound, mas nós escolhemos outro caminho — inbound é um processo incrivelmente efetivo (se otimizado), mas nós queríamos alcançar um tipo de prospect muito específico, e por isso outbound era mais efetivo.

David: Como isso se desenvolveu na estrutura da sua planilha?

Guy: Quando chegou a hora de começar a pensar sobre nosso próximo vertical, nós nos sentamos e escrevemos todas as coisas que aprendemos com o primeiro mercado, e foi assim que a planilha nasceu.

Ressalva: Não existe uma resposta pronta — toda empresa tem um produto diferente, com uma visão diferente, e uma estratégia diferente para alcançar essa visão. O que vamos descrever é um framework genérico e repetível para qualquer um que esteja na busca do P-M-F no início da criação de uma empresa SaaS B2B. Apenas tolos tentariam comprimir anos de aprendizado em algumas páginas de conclusões. Prosseguimos.

Clique aqui para acessar a planilha no Google Sheets.

Essa fórmula, que está constantemente sendo atualizada, é o produto de aprendizados ao longo de erros, observações, leituras, e conversas com pessoas que estavam muito mais à frente e são muito mais inteligentes que nós. Inicialmente, construimos isso para nós mesmos como um checklist manifesto para as coisas que tínhamos que saber antes de aplicar recursos em cada um dos novos verticais (para assegurar que não estávamos escalando prematuramente). Depois de falar com o David, percebi que o que nós construímos é, na verdade, um checklist padrão que outras startups B2B podem usar antes de escalar um time de vendas ou se aventurar em novos mercados. Nós já presenciamos tantas outras startups repetindo o mesmo erro: seguindo uma rodada de investimento, elas imediatamente pensam que a fatia de P-M-F que elas possuem é repetível e possui as mesmas métricas de funil e estratégia de go-to-market que todas as outras verticais que elas querem explorar. Então elas contratam 50 vendedores antes de perceber que a função de Recursos Humanos em uma empresa de capital privado é completamente diferente do Recursos Humanos em uma Fortune 1000. Nós tentamos nos controlar diariamente com o seguinte conselho de Munger: “É impressionante como pessoas como nós já conseguimos tantas vantagens a longo prazo tentando ser consistentes e não estúpidos, ao inverso de de tentarmos ser muito inteligentes”.

Empresas excelentes fracassam todos os anos porque eles têm um produto incrível mas não entendem como chegar ao mercado com a velocidade necessária. Nós esperamos que esse checklist te ajude a acelerar seu processo.

David: Conte-nos sobre a metodologia.

Guy: Nossa checklist é dividida em 4 fases:

  1. Inicie
  2. Ganhe Acesso
  3. Simule
  4. Implemente

Abaixo você encontrará as linhas do tempo, objetivos e aprendizados-chave para cada fase:

1. Inicie

Linha do Tempo: Dia 1 ao dia 90

Objetivo: Entender o cenário básico do mercado, qual é a dor que seu produto mais resolve, e quem são seus alvos iniciais.

Perguntas a serem respondidas

  • Qual é o tamanho/tipo de empresa ideal?
  • Qual departamento mais sente a dor?
  • Quem é o comprador (a pessoa que realmente vai realizar a compra e aprovar o pagamento)?
  • Quem é o usuário final? Ou quem são os usuários finais?
  • Qual é a dor que você está resolvendo?
  • Como eles resolvem essa dor hoje?
  • Qual é a vantagem do {Seu Produto} comparado com a solução atual?
  • Como é o fluxo de trabalho (evento recorrente e momento no qual {Seu Produto} se encaixa)?
  • Qual outra ferramenta/serviço similar/concorrente eles pagam?
  • Qual é o custo/precificação dessas ferramentas/serviços?
  • Qual é a melhor maneira de falar com o comprador/usuário final (telefone, email)
  • Qual é a melhor maneira de vender para essas empresas (e.x.: para os usuários finais primeiro, ou diretamente para o comprador)
  • Como chamar a atenção e ganhar credibilidade no novo mercado para passar dos early adopters?
  • Existem canais e parceiros que você pode usar para acelerar o fechamento de novos clientes?
  • Quão grande é o mercado (para {Seu Produto} nesse vertical — horizontalmente através de departamentos e verticalmente através de funções)?
  • O seu sub-segmento específico é grande o suficiente para buscar e investir recursos?
  • Qual é a melhor maneira de adquirir leads para prospectar?
  • Quais são os maiores empecilhos potenciais nesse mercado? (Faça uma hipótese de 3 ou 4 que você possa encontrar.) Se fizéssemos uma análise póstuma, quais seriam as razões pelas quais esse mercado teria falhado? (E.x.: Conformidade legal foi um fardo muito grande para clientes se registrarem.)
  • Quão inelásticos ao preço são este mercado e os usuários finais?
  • Ideias de como construir a estrutura de preços para começar/testar?

David: O que eu gosto da Fase Inicie é que quando você sai dela, você tem clareza sobre os seguintes pontos:

  • Para quem ligar inicialmente
  • De qual forma eles irão usar o produto
  • Que tipo de mensagem vai funcionar melhor para eles
  • E algumas ideias iniciais sobre como contatá-los

2. Ganhe acesso

Linha do tempo: Dia 91 ao Dia 180

Objetivo: Fechar os primeiros clientes e começar a entender a máquina.

Passos para executar

  • Formular uma hipótese sobre o alcance do alvo inicial e oferta: usuários finais, para quem ligar para vender, script, etc.
  • Fazer uma lista inicial de 500 prospects diversos para se expor em grande alcance
  • Fazer uma estrutura inicial de cadência (email, ligação, email, etc.)
  • Executar a estrutura inicial de cadência e fazer iterações no processo à medida que você encontrar percalços

Perguntas para responder

  • Provar/refutar a hipótese sobre a dor que você está resolvendo e como você se encaixa no fluxo de trabalho dos seus clientes?
  • Qual foi a melhor maneira de contatá-los?
  • É melhor vender de cima para baixo, ou de baixo para cima na organização?
  • Como descobrimos os próximos 5.000 leads, e houve algo específico para evitar na próxima leva de prospects? (e.x.: certos tipos/tamanhos/focos de empresas)

Números para analisar

  • Quantas ligações/emails/contatos são necessários para marcar a primeira reunião?
  • Quantos contatos depois da primeira reunião são necessários para fechar?
  • Quão longo foi o ciclo de vendas?
  • Qual é a taxa de fechamento média, e ela varia de acordo com cohorts?
  • Qual é o ticket médio?
  • Como geralmente ocorre a utilização pós-venda?

Principais aprendizados

Durante a fase de ganhar acesso, você viverá os dias mais difíceis mas finalmente irá começar a ouvir a palavra mágica (‘Sim’), e isso faz valer a pena empurrar todos os ‘Nãos’ de lado. O principal objetivo dessa fase é ter confiança suficiente para saber que vale a pena colocar mais combustível na máquina para ver quando ela quebra. Até esse ponto, você só testou sua hipótese em uma amostragem pequena e você deve ser capaz de solidificar os seguintes pontos antes de testar com uma amostragem maior:

  • Métricas de funil que fazem sentido financeiramente (mesmo se você tiver que extrapolar)
  • Quais são os CAC, LTV e ACV médios e medianos para o seu primeiro cohort de clientes
  • Que tipo de benefício de negócio quantitativo seus clientes obtém do seu produto
  • Que nível de preço é plausível que eles aceitem
  • Qual estrutura de cadência certifica a maior taxa de acesso e fechamento

3. Simule

Linha do tempo: Dia 181 ao Dia 365

Objetivo: Provar o mercado e os componentes que sustentam a máquina.

Passos para executar

  • Fazer uma lista de 2.000 potenciais clientes (com informações de contato)
  • Colocar 2 vendedores para trabalhar nesse vertical com uma estratégia de cadência/contato já formulada
  • Executar de 6 a 12 meses para provar suas hipóteses e parte financeira

Números para analisar

  • Quantas ligações/emails/contatos são necessários para marcar a primeira reunião?
  • Quantos contatos depois da primeira reunião são necessários para fechar?
  • Quão longo foi o ciclo de vendas?
  • Qual é a taxa de fechamento média, e ela varia de acordo com cohorts?
  • Qual é o ticket médio?
  • Qual é a utilização média depois do fechamento? Isso foi de acordo/desempenhou mal/excedeu expectativas baseado nas dores descobertas inicialmente?
  • Quais são as principais preocupações sobre esse mercado e por quais motivos ele pode não funcionar?
  • A precificação parece correta? Se sim, por quê? Se não, qual é o conjunto de comportamentos que nós queremos otimizar que ocorrem em função do preço e quais alavancas nós usamos

Principais aprendizados

Nós descobrimos que a fase Simule é a parte mais difícil da jornada, e às vezes pode parecer que você está descendo corredeira abaixo na correnteza enquanto você arruma os pequenos defeitos. É aqui que o real calibre do processo ocorre. Enquanto as águas navegadas são pedagogos duros, elas providenciam algumas das lições mais valiosas ao longo do caminho.

Ao final dessa fase, você deverá ter ganho uma clareza significativa sobre os mecanismos iniciais da sua máquina:

  • Quão precisos foram suas hipóteses ao longo dos diferentes componentes da máquina?
  • O ciclo de vendas foi mais próximo de 7 semanas ao invés de 3 semanas?
  • Empresas com departamentos jurídicos possuem ciclos de vendas maiores?
  • Quais métricas do funil possuem maiores oportunidades de melhoria e quais alavancas você pode usar para movê-las na direção certa?
  • O que você calculou errado e qual a melhor forma de contornar isso?
  • O que você está ouvindo (qualitativamente) sobre o preço relativo ao valor da sua oferta?

4. Implemente

Linha do tempo: Dia 365+

Objetivo: escalar o time de vendas para executar e ganhar market share nesse vertical.

Passos para executar

  • Fazer uma lista com 5.000 ou mais prospects pré-qualificados
  • Criar um programa de treinamento sistematizado e contratar mais vendedores nesse vertical
  • Colocar mais 3 vendedores para trabalhar em um vertical com estrutura de cadência/outreach já provada

Números para analisar

  • Quantas ligações/emails/contatos são necessários para marcar a primeira reunião?
  • Quantos contatos depois da primeira reunião são necessários para fechar?
  • Quão longo foi o ciclo de vendas?
  • Qual é a taxa de fechamento média, e ela varia de acordo com cohorts?
  • Qual é o ticket médio?
  • Qual é a utilização média depois do fechamento? Isso foi de acordo/desempenhou mal/excedeu expectativas baseado nas dores descobertas inicialmente?
  • O preço parece certo? (revise suas taxas de fechamento e utilização)
  • Avaliar o Product Market Fit (em uma escala de 1 a 10)
  • Quantos vendedores a mais nós podemos colocar nesse vertical e qual é o nosso time to zero? (time to zero = baseado na cadência + reciclagem + plano de contratação, quanto tempo você tem em um determinado segmento de mercado antes que seus leads acabem)

Principais aprendizados

Olhando para trás depois de passar pela fase Implemente, você terá um novo nível de aprendizado. Nesse ponto, você será capaz de determinar qual é sua habilidade de escalar, e em qual velocidade.

Os principais pontos que você terá clareza sobre serão:

  • Tamanho do mercado: depois de escutar milhares de prospects e ganhar um melhor entendimento sobre qual dor exata você está resolvendo e quem está disposto a pagar, qual é o tamanho do seu real segmento de mercado?
  • Usuário/Comprador ideal: você também terá uma ideia melhor de qual tipo de empresa (tamanho, especialidade, jargões, etc.) se encaixa no perfil perfeito porque eles terão maiores taxas de fechamento e uso.
  • Contratando/Treinando: como são suas máquinas de contratação e treinamento, e quais tipos de candidatos se encaixam no seu perfil ideal? E mais importante — quais tipos de candidatos você deveria parar de contratar?
  • Como você diminui a curva de aprendizado dos novatos para que eles possam rampar mais rápido?
  • Precificação: o que você já escutou? Seu preço está sendo mal recebido 10% das vezes, ou 90% das vezes alegam que seu produto está muito caro? (prospects geralmente não te falarão se seu produto for barato demais)
  • Mais certeza (ou incerteza) sobre as mecânicas da sua máquina: os desvios dos seus funis hipotéticos estão chegando mais perto do que você gostaria que eles fossem?

*Você vai notar que muitos dos passos/perguntas se repetem em cada etapa à medida que sua amostragem aumenta, e seu trabalho é simplesmente reavaliar e provar ou refutar suas hipóteses originais.

Mensurado o Product Market Fit

David: Como você pensou em mensurar o Product Market Fit?

Guy: Nós achamos estranho que não havia uma maneira quantificável de medir quão bom (ou ruim) nós estávamos indo no processo de entender nosso Product Market Fit. De todos os artigos que já lemos, a maioria não aborda o fato que o P-M-F é uma equação de duas partes: o primeiro lado da equação aborda a Pré-Venda e a segunda parte é o Pós-Venda. Ambos são vitais e se algum deles é negligenciado, você arrisca muito (nós cometemos esse erro). Uma coisa que já presenciamos são empresas que contratam vendedores maravilhosos, que conseguem vender gelo para um Esquimó, então os contratos estão voando das prateleiras, mas eles só descobrem muito tarde (semanas/meses) que ninguém está realmente usando seus produtos, e assim as métricas de utilização e churn ficam para trás. Por causa disso, nós tentamos criar um framework que permite que nós (a comunidade de empreendedores corajosos) tenhamos a melhor chance de ter bons indicadores-chave, independente se estamos buscando P-M-F no Pós-Venda ou não (nós acreditamos que isso é mais importante que a equação do Pré-Venda, a longo prazo).

Clique aqui para acessar a calculadora do P-M-F (Direcional)

Esse é um trabalho que ainda está em desenvolvimento, e será diferente para cada produto e cada vertical. Para simplificar as coisas, nós escolhemos o que acreditamos ser as variáveis mais importantes no início para evitar churn (crescimento e viralização são luxúrias para a fase 2 — o primeiro passo foi certificar que não perderíamos os clientes que foram tão custosos para adquirir). A lógica aqui é que, se você está no mercado certo resolvendo a dor certa, você deveria ter uma boa taxa de fechamento, um ciclo de vendas decente, e um uso final que tem permanência, e nós acreditamos que deveria existir uma equação para isso.

Em seguida, nós atribuímos intervalos aceitáveis (e valores correspondentes) para cada variável como um sistema de aviso caso nós tivéssemos calculado algo errado. Multiplicando nossos coeficientes pelos respectivos valores nos deu a soma das suas partes: uma pontuação maior que 50% significava que estamos no lugar certo mas tínhamos trabalho para limpar o caminha à frente (oferta, preço, mensagem, etc.) Uma pontuação menor que 50% em qualquer uma das equações nos indicou o que precisávamos focar em resolver, ou se estávamos totalmente no mercado errado. Nós sabemos que isso é demasiadamente simplificado, mas a mediocridade às vezes está escondida no que não é quantificável e nós acreditamos que é melhor ter um indicador imperfeito do que não ter nenhum indicador.

Você vai precisar ajustar os intervalos e variáveis para adaptar ao seu produto e mercado (e.x.: seu ciclo de vendas médio pode ser de 9 meses, de acordo com seu ACV/mercado, enquanto outro serviço pode ter um ciclo de vendas de 2 semanas). Pegue essa equação a faça-a completamente sua — esse é o objetivo.

David: Quais são as principais lições que você aprendeu com seu primeiro vertical que você gostaria que soubesse antes de ter começado?

Guy: Algumas vêm à mente imediatamente:

  1. Escute e converse com seus usuários/compradores: você não pode descobrir através de email marketing. É imprescindível escutar suas vozes e entender os desafios de mercado e oportunidades por meio de conversas reais — ligue para a maior quantidade de pessoas que você conseguir, e faça com que elas se abram com você.
  2. Teste sua Precificação: como aprendemos com o livro The Lessons of History, “Perspectiva total é uma ilusão de ótica. Nós devemos operar com conhecimento parcial”. Nós não conseguimos alcançar da primeira, segunda, ou terceira vez e é um dos componentes mais críticos para o sucesso. Nós tratamos o P-M-F mais como uma função de Pesquisa & Desenvolvimento que precisava de testes constantes e fizemos alterações até que alcançamos resultados que nos satisfizeram.
  3. Encontre um CEO com uma visão de longo prazo: muito dessa jornada do P-M-F depende do que você está tentando alcançar como negócio. Eu fui abençoado em poder fazer parceria com um fundador que acreditava no processo enquanto nós divagávamos pelo deserto. Tenha certeza que vocês estão completamente alinhados e não deixe espaço para falhas na comunicação sobre planos e expectativas.
  4. Tudo é melhor em pares: nós sempre tentamos evitar pontos únicos de fracasso. Por exemplo, se você contratar um único vendedor e ele te fala que esse mercado não funciona, esse é seu único ponto de referência e você não tem certeza se é o vendedor ou o mercado em si. Nós sempre tentamos fazer as coisas em pares, e isso nos salvou mais de uma vez.
  5. Livros: Winning the Brain Game, The Sales Acceleration Formula, Never Split the Difference (3 livros que devem ser lidos)

David: Alguma consideração final para outros empreendedores começando suas jornadas?

Guy: Nós já ouvimos dezenas de empreendedores alegar que eles “encontraram” P-M-F como se fosse a última horcrux que leva a um final feliz, mas Alan Watts famosamente disse que “você não pode sair andando com um rio em um balde. Se você tenta capturar água corrente em um balde, é claro que você não entende e vai sempre se desapontar, porque no balde a água não corre.”

Nós preferimos ver o P-M-F como um rio perpétuo que evolui ao longo do tempo e faz curvas que você nunca imaginou, e apenas os paranóicos sobrevivem essa difícil jornada.

Para aqueles interessados em aprender mais sobre Guy, eu pedi para que nos contasse um pouco sobre ele mesmo

Guy: Tudo que aprendi sobre ética no trabalho e persistência tem origem nos meus pais.

Ter um caso de amor com números durante minha infância naturalmente me levou à Contabilidade, e em seguida Finanças antes de eu ser picado pelo bicho das startups. Me juntei ao time da Seeking Alpha, e à medida que nós crescemos a empresa eu tive a privilégio de trabalhar diretamente com o fundador e CEO; foram os 2 anos de mais aprendizado que eu poderia ter desejado.

Ao mesmo tempo, meu grande amigo Justin estava começando a Wonder e ele eventualmente me fisgou — eu fui vendido no produto e na sua visão, e não poderia imaginar não trabalhar nesse desafio enorme, e assim começou nossa jornada.

Originalmente traduzido do post: https://www.forentrepreneurs.com/search-for-product-market-fit/ por David Skok.

Veja mais em SaaSHolic.

Victor Maia

Victor Maia

CMO as a Service @Hack4Change, Head of Community @SaaSholic and Community Manager for Team GaryVee Brazil. Eventually writes on https://elemento.ag/blog/ and podcasts on https://growthdiaries.me/.

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